序章 成果をあげるには（2）

あれだ。前回の最後に付け足した通り、違和感あったので再録。
上手く行くかどうかはわからないけど、まずは飛びなさい。

成果をあげるためにはどうしたら良いかが主題の章。

八つの習慣

彼らが成果をあげたのは八つのことを習慣化していたからだった。
（1）なされるべきことを考える
（2）組織のことを考える
（3）アクションプランをつくる
（4）意思決定を行う
（5）コミュニケーションを行う
（6）機会に焦点を合わせる
（7）会議の生産性をあげる
（8）「私は」でなく「われわれは」を考える（...P.2）

成果を上げる人達は、上の８コを『習慣化』していた。これが共通項とのこと。
ポイントは『習慣化』。習慣としてしまうこと。これって結構重要かも。
習慣としてしまえば、違和感なく、ある意味ブレることなく続いてく。
GTDの週次レビューも習慣化として・・・

まえがきにもあったが、

　成果をあげている者はみな、成果をあげる力を努力して身につけてきている。そして彼らのすべてが、日常の実践によって成果をあげることを習慣にしてしまっている。しかも成果をあげるよう努める者は、みながみな成果をあげれるようになっている。成果をあげることは修得できる。そして修得しなければならない。（...まえがき）

沁みる言葉。

なされるべきこと、組織のことを考える

■習慣その1：なされるべきことを考える

　第一に身につけるべき習慣は、なされるべきことを考えることである。何をしたいかではないことに留意してほしい。（...P.3）

難しいだろ。そりゃ「したいことが」まず先頭にくるよね。特にそれができる地位についたり、「したいこと」のために進んできたりしたら余計にね。
そこであえて自分の「〜したいこと」ではなく、組織を見渡して「なされるべきことは何か？」を考え実行する。
これはちょっと肝に命じておく必要があるかと。
『なされるべきことを考える』

で、なされるべきことって常に複数あるんだけど、手を広げすぎては駄目と。
優先順位をつけて、『集中』して事にあたれと。
ポイントは、
（1）最優先課題を仕上げても、次の優先課題に自動的に移行するな。もう一回最初から優先順位を考え直せ。その時点で、また新しい課題が浮上してくると。

「では、いまなされるべきことは何か」（...P.4）

（2）複数ある優先課題の内、自分の得意とするものに集中し、他は人に任せる。
そう、得意とするものに『集中』。なぜなら、トップマネジメントと組織の成果は比例するからとのこと。

トップマネジメントが成果をあげれば組織が成果をあげ、トップマネジメントが成果をあげられなければ、組織も成果をあげられないからである。（...P.4）

■習慣その２：組織にとってよいことは何かを考える

第一のものに劣らず大切な習慣が、組織にとってよいことは何かを考えることである。株主、従業員、役員のためによいことは何かを考えるのではない。（...P.4）

ステークホルダー（＝株主・従業員・役員等）は重要な存在ではあるが、その人達のためによいことは何かを考えるのではない。あくまで、組織にとってよいこと。
組織は人で構成されていて、「組織＝その中の人たち」の認識でいるから、ちょっと？？？となる文章。個々ではなく、全体を考えろってことか？ニュアンスはなんとなくわかるけど、「組織＝その中の人たち」→「その中の人たちによいこと」→「組織によいこと」ではないのか？

しかし、そもそも組織としての会社にとってよいことでないかぎり、他のいかなるステークホルダーにとってもよいこととはなりえない。（...P.5）

だけど、組織にとってよいことを考えても、間違いはあると。けど、必ずしも正しい答えが得られないとしても、考えないならば間違い確定です。

組織にとってよいことは何かを考えても、正しい答えを得られるとは限らない。いかに頭がよくとも、先入観にとらわれて間違いを犯すことはある。しかしこれを考えないならば間違った結果になることは必定である。（...P.5）

ああ・・・、みんな起きてきた。